saavas (saavas) wrote,
saavas
saavas

3.5. Базовые организационные структуры

Генри Минцберг выделяет пять основных организационных структур (не повторяющих в точности механизмы координации, но весьма к ним близких). Другие авторы предлагают менее развёрнутую классификацию, но все сходятся в том, что организации, как правило, начинают свой жизненный путь с простого единоначалия (прямого контроля), а после выхода на стабильную прибыльность бюрократизируются. С этих двух структур, используя терминологию Минцберга, мы и начнём.

Простая структура (прямой контроль)
Для большинства компаний на первом этапе жизни характерна простая структура. Помимо малого размера, именно такой выбор обусловлен тем, что компании–младенцы должны сами проверять свои идеи и получать опыт из первых рук. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основании негативного опыта — так называемых ошибок. Поскольку компании–младенцы из-за недостатка опыта совершают больше ошибок, чем в среднем их конкуренты, и при этом намного чувствительнее к финансовым потерям из-за небольших продаж, их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основатели централизуют всё. Нет никакого реального делегирования полномочий, и именно так и должно быть на самом деле. Подчинённые являются мальчиками на побегушках или подмастерьями основателя компании. Эта практика является вполне нормальной. Если основатель уступит часть своих полномочий в условиях отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук.
В простой структуре коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.

Простые структуры характерны не только для начинающих компаний. Еще один вариант – кризисная организация – возникает, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, вне зависимости от её обычной структуры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главного руководителя, что способствует ослаблению бюрократизации.
Личная потребность во власти рождает другой вариант простой структуры, который мы называем автократической организацией. Сосредоточивая власть в своих руках и избегая формализации поведения как посягательства на свои властные полномочия, главный руководитель, по сути, создает в своей организации простую структуру. Аналогичная «судьба» ждет и харизматическую организацию, лидер которой получает власть не потому, что он ее узурпирует, а в силу того, что его щедро наделяют ею сторонники. Сила автократии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации развитого общества (как это было с компанией Ford Motors в последние годы руководства ею Генри Фордом).

Простая структура – самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации. Другая частая проблема – так называемая ловушка основателя. Когда размер компании перерастает возможности единоличного управления, руководитель начинает испытывать недостаток времени на взвешенное решение всех возникающих вопросов. Проблемы копятся, их решение откладывается или принимается второпях, без необходимого анализа. Качество управления резко падает. Эта же ситуация возникает, когда краткосрочная концентрация власти для выхода из кризиса перерастает в постоянную, а также в автократических и харизматических организациях.

Простая структура существует столько, сколько существует организация. Она была единственной, которую знали те, кто впервые понял выгоды согласования действий неким формальным способом. В каком-то смысле расцвет простой структуры пришелся на эпоху великих американских трестов, когда в конце XIX в. могущественные предприниматели единолично контролировали огромные промышленные империи. С тех пор, во всяком случае в западном обществе, простая структура переживает упадок. Согласно данным одного из исследований между 1895 и 1950 гг. доля предпринимателей в американской промышленности резко сократилась, тогда как доля «бюрократов», в частности, и администраторов в целом постоянно возрастает.

Простая структура может быть достаточно комфортна для работников. Проблема согласования интересов в ней решаема благодаря физической доступности руководителя. Продуктивные сотрудники всегда могут требовать адекватной прибавки к зарплате, а руководитель, чтобы противостоять давлению, вынужден проявлять объективность в оценках своего персонала. По той же причине и благодаря своей гибкости простая структура восприимчива к инновациям, выдвигаемым сотрудниками, хотя для их правильной оценки руководитель должен обладать технической грамотностью, что бывает далеко не всегда. Тесные контакты внутри организации имеют свою оборотную сторону – многие руководители проявляют личные симпатии и антипатии по отношению к сотрудникам независимо от их продуктивности. Чаще даже наоборот – малопродуктивные сотрудники уделяют больше внимания зарабатыванию симпатий руководителя и имеют лучшие карьерные перспективы, что вызывает напряжённость в коллективе и отрицательно сказывается на результатах работы компании.

Если организация с простой структурой работает достаточно долго, руководители, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение за выслугу лет. Поскольку политика компании никак не фиксируется в документах, то старые работники берут на себя функцию организационной памяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится до тех пор, пока кто–то другой не сообразит, как можно выполнить их работу. Такая незаменимость обеспечивает старожилам компании огромное политическое влияние. Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы материального стимулирования, предусматривающие отказ от фаворитизма в пользу вознаграждения в зависимости от реальных результатов труда. Подобные системы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, со временем организация с простой структурой теряет свойственную ей энергию и динамизм, в ней нарастает внутренний паразитизм, снижающий её эффективность.

Механистическая бюрократия (стандартизация рабочих процессов)
Переход компании на второй этап – этап стабильного зарабатывания прибыли – происходит, когда компания находит свою рыночную нишу и её продукт (услуга) достигают качества, достаточного для удержания существующих и привлечения новых клиентов. Специализация на продукте позволяет документировать используемые технологии и процессы, а необходимость поддержания качества требует принять эти документы в качестве обязательного стандарта в организации. Фокус управления смещается с поиска возможностей и решения нестандартных проблем на контроль соответствия деятельности установленным нормам. Организация переходит на административные методы управления.

Эти методы формируют структуру, которой более всего подойдёт описание бюрократической организации Макса Вебера: стандартизированные обязанности, квалификация, коммуникативные каналы, рабочие правила, а также четкая иерархия властных полномочий. Это именно та структура, которая возникла в результате промышленной революции. Главной причиной наступления бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации. Хорошо развитый бюрократический механизм сравним с другими организациями настолько же, насколько машина сравнима с немеханическими способами производства. Например, Генри Форд («Моя жизнь, мои достижения») оценивал прирост производительности труда в своей компании благодаря административным переменам в четыре(!) раза всего за несколько лет.

Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра – как правило, внутри организации – достаточно буквально нескольких часов, реже – нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализированные по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию рабочих процессов. Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведения. Использование прямого контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном посредством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделения.
Высокий уровень регулирования операционной деятельности – по сути, герметизация операционного ядра в стремлении оградить его от нежелательных внешних влияний – требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы.
Механистической бюрократии необходима развитая техноструктура. А. Стинчкоум относит ее возникновение к началу XIX в., когда резко возросла численность технического персонала в текстильной промышленности и банковских учреждениях. Механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал – по крайней мере официально – только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандартизации – аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, исследователей операций – структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие власти официальной, аналитики техноструктуры обладают значительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.
В механистической бюрократии значительной стандартизации подвергается не только деятельность операционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирается на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.

Точность, скорость, однозначность, доскональное знание ситуации, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, а также материальных и человеческих затрат – все это поднимает жесткую бюрократическую администрацию на недосягаемую высоту.
Механизм, несомненно, точен; он надёжен и легко поддается контролю; он эффективен – по крайней мере, когда выполняет работу, для которой предназначен. Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии. По сути, эти структуры – главное доказательство высокой степени специализации нашего общества. Кроме того, они вносят основной вклад в повышение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши, а авиапассажиры летали бы на самолетах на свой страх и риск. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать планируемые результаты, ни одна из них не способна более эффективно регулировать процесс труда. Наше общество – то, каково оно сегодня – просто не смогло бы функционировать без этих структур.

3.6. Проблемы механистических бюрократий
Tags: Организации и структуры
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments