saavas (saavas) wrote,
saavas
saavas

3.6. Проблемы механистических бюрократий

Несмотря на все достоинства бюрократий, ни одна проблема менеджмента не вызывала такого накала страстей, как бюрократизация организаций. В начале XX в. внимание промышленных психологов было сконцентрировано на изучении проблемы физиологической усталости, вызываемой монотонным трудом. В принципе, именно эта тема первоначально интересовала и проводивших хоуторнские исследования (1930-е гг.) ученых. Но затем выяснилось, что усталость работников – лишь верхушка айсберга. Бюрократические структуры по мере своего становления обнаруживают всё больше проблем, для перечисления которых нам придётся выделить отдельную главу.

1. Подавление инициативы.
Механистическая бюрократия стремится устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов двигалась по «накатанной колее». Операционное ядро должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Однообразный, формализованный, горизонтально и вертикально специализированный труд создает для работников своеобразную поведенческую клетку, выход за пределы которой карается. Ситуация усугубляется тем, что обычно принятые процедуры были выбраны в качестве оптимальных из ограниченного числа вариантов, что были доступны на момент приятия решения. Со временем во многих технологиях всплывают проблемы, которых не заметили или которым не придали значения на этапе выбора. Естественное желание сотрудников улучшить процесс (потребность в преобразовании мира) наталкивается на упорное сопротивление бюрократической машины. В организациях господствует отношение к проблемам, выражаемое словами: «Не сломалось — не чини».
Поскольку большую часть своей жизни человек проводит на работе, компании-работодатели формируют ту самую объективную реальность, которая определяет сознание. Доминирующая в обществе бюрократическая форма предприятий трансформирует сознание людей, превращая их в безвольных исполнителей чужих решений, не способных взять на себя ответственность.
Джефри Пфеффер («Власть, влияние и политика в организациях», 2014) пишет:
«Одна из главных проблем, стоящих сегодня перед многими корпорациями, особенно в США - искусственно генерируемая неспособность кого бы то ни было, за исключением менеджеров высшего звена, обеспечивать выполнение тех или иных задач.
Я вспоминаю разговор с управляющим одним из магазинов крупной сети супермаркетов, занимающей значительную часть бакалейного рынка Северной Калифорнии. Он управлял магазином, регулярно перевыполнявшим план годовых продаж на 20 млн. долларов, что, по меркам среднестатистической организации, возлагало на него солидную ответственность – во всяком случае, это логично было предположить. Однако в этой организации, как и во многих других, обязанности менеджеров среднего звена были строго ограничены.
Однажды встал вопрос, следует ли помещать вывеску с названием магазина над входом в торговый комплекс, в котором он располагался. Стоимость такого маркетингового решения составляла около восьми тысяч долларов – она компенсировалась выручкой от продаж магазина за период чуть менее четырех часов. Был проведен специальный анализ, показывающий, сколько покупателей следовало привлечь дополнительно, чтобы эта небольшая инвестиция окупилась, и каков их процент в общем потоке людей, проходящих мимо торгового комплекса. Управляющий магазином поддерживал идею с вывеской. Но даже столь незначительную сумму он не мог израсходовать без распоряжения вышестоящих супервизоров.
В данном случае принятие решения зависело от президента всего подразделения Северной Калифорнии, который после продолжительного совещания решил, что подобные расходы не были необходимы.
Какие уроки можно извлечь из описанного случая? Конечно, проблему можно рассматривать как следствие чрезмерного увлечения централизацией власти или пример политики управления персоналом, осуществляемой скорее по принципу «сверху вниз», чем «снизу вверх». Но больше всего поражает реакция самого управляющего, который, между прочим, считается ответственным за прибыльность всего магазина, практически не обладая при этом никакой свободой действий. Когда я задал ему вопрос о принятом решении, он сказал: «Ну, наверное, за это “большие люди” и получают большие деньги. Наверное, они знают больше, чем мы». Собирался ли он отстаивать свою идею, свое более чем скромное предложение? Нет, конечно, ответил он. Он всего лишь дожидался своего часа, соглашаясь с любыми указаниями, поступающими от высшего руководства».

2. Специфика карьерного роста.
Выявление высокоэффективных руководителей для приоритетного продвижения по карьерной лестнице всегда было сложной задачей. В бюрократических организациях эта проблема становится попросту нерешаемой. Сотрудников здесь ценят не за умение определить и эффективно решить проблему, а за дисциплину и соблюдение инструкций.

Ицхак Адизес («Управление жизненным циклом корпорации»): «Когда верх берет форма, вопрос как становится более важным, чем вопрос что. То, как люди себя ведут, разговаривают, одеваются и с кем они знакомы, становится более важным, чем то, что они делают для организации. Такое поведение особенно распространено в крупных организациях, где взаимосвязи являются настолько комплексными, что — за исключением сбыта и производства — оказывается практически невозможным определить личный вклад каждого индивида в общий результат. Поэтому организация фокусирует внимание на вопросе как исходя из предположения о том, что как может предсказать и обеспечить существование желаемого что. Когда вопрос как становится дисфункциональным, то есть вместо того, чтобы приносить желаемый результат, он лишь подразумевает его, то больше не существует никаких функциональных что или как. Все, что остается, — это ориентация на вопрос кто: «Кто это сделал?», «Кто совершил эту ошибку?»
Таким образом, растущие организации нанимают и продвигают людей с учетом их вклада в общий результат и независимо от их личностных качеств, а стареющие организации нанимают и продвигают людей в зависимости от их личностных характеристик и вопреки отсутствию реальных достижений. В зрелых компаниях, особенно тех из них, где наблюдаются нечеткие рабочие процессы и процедуры контроля или их нет вовсе, продвижение обеспечивают трудовой стаж и личные связи, а не квалификация и результаты труда.
В растущих компаниях совещания посвящены критике того, что кто–то уже сделал. В стареющих компаниях дискуссии разворачиваются вокруг того, следует ли что–то делать вообще.

Когда компания состарилась, ее организационные системы, традиционная политика, прецеденты, правила и установки полностью определяют ее поведение. Не важно, насколько активно работают менеджеры, чтобы проявить свои управленческие возможности, прошлые решения и давно принятые системы вознаграждения являются теми факторами, которые определяют поведение компании. В известном смысле сама компания, а не какой–то один человек управляет ее менеджментом.
Один мой знакомый, будучи директором компании, согласился занять крупный государственный пост и перебрался в Вашингтон. Мы встретились с ним сразу после того, как было принято его заявление об отставке. «Ты знаешь, Ицхак, что получаешь, когда даешь пинок слону?» — спросил он меня. И сам же ответил со вздохом: «Ушиб на ноге». Я и сам должен признать, что мой собственный опыт сотрудничества с премьер–министрами и другими высшими государственными чиновниками полностью подтверждает его вывод».

То, что для карьерного роста в бюрократиях требуются отнюдь не реальные успехи, отмечают и другие авторы. Джеймс Шуровьески («Мудрость толпы») приводит такой пример. Исследование 1962 года, участниками которого стали молодые управляющие, показало, что чем больше они стремились продвинуться по карьерной лестнице, "тем менее точно они передавали (и передают) информацию о повседневных проблемах". Еще одно исследование, проведенное среди пятидесяти двух руководителей среднего звена, подтвердило наличие взаимосвязи между продвижением по службе и отказом сообщать боссу неприятные новости. Самые успешные управленцы, как правило, утаивают от босса информацию о конфликтах, бюджетных проблемах и т.д.
Крис Аргирис, один из корифеев теории организации, который изучал данный предмет в течение сорока лет, утверждает, что названное им "неаутентичное поведение" — в действительности норма для большинства организаций. Один из аспектов, препятствующих обмену правдивой информацией, по предположению Аргириса, — это глубоко укоренившееся неприятие боссами любого инакомыслия со стороны подчиненных. Это реальная цена иерархического подхода к принятию решений: он поддерживает иллюзию исключительности руководителей и поощряет всех подыгрывать этому. Как полагает Аргирис, здесь особенно вредно то, что люди внутри организации и без того склонны избегать конфликтов и возможных проблем. В организациях, функционирующих по принципу диктатуры, правда вообще всплывает очень редко.

Пфеффер весьма недвусмысленно высказывается об эффективности бюрократических систем оценки эффективности руководителей:
«Хотя мы чаще всего склонны думать, что оценки решений и анализа деятельности руководителей избегают лишь в институциональных организациях и государственных предприятиях, такое же нежелание оценивать результаты принятия решений наблюдается и в частных компаниях.
Мы можем предположить, что ждет руководителей, которых поймали на принятии решений очевидно неудачных и неэффективных, – хотя абсолютная ясность весьма редко встречается в крупных и сложных компаниях. Например, в период президентства Мак-Карделла компания Xerox потеряла около половины своей рыночной доли, уступила технологическое лидерство (в высшей лиге бизнеса пальмой первенства завладела компания Kodak, а в низшей – японская Savin/Ricoh), заработала для своей продукции репутацию товаров низкого качества, не смогла удержать на том же уровне свою производительность и отстала на много пунктов от японской компании, не смогла воспользоваться возможностью разрабатывать цифровые технологии, предложенной Исследовательским центром Palo Alto Research Centre. При всем при этом в 1977 году компания International Harvester пригласила Мак-Карделла занять пост генерального директора, оплатив компенсационный пакет стоимостью около шести миллионов долларов.

Три года занимая кресло президента и генерального директора компании Time Inc., Мунро провалил практически все проекты, которые ему были поручены, доведя размер потраченных средств до десяти процентов стоимости капиталов компании… Долги корпорации выросли, доходы акционеров упали, и инвестиционные аналитики стали рассматривать компанию как не имеющую направления деятельности. Однако даже столь плохие результаты не заставили Time Inc. отказаться от регулярной выплаты Мунро зарплаты и регулярного награждения его акциями концерна.

Когда авиакомпания Eastern Airlines в середине 1980-х испытывала сильнейшие финансовые затруднения и ее сотрудники потеряли доверие к Фрэнку Борману – генеральному директору, совет директоров отказался принять его отставку. Вместо этого они предпочли продать компанию Фрэнку Лоренцо, причем Борман получил компенсацию в размере миллиона долларов. А когда в 1990 году президент компании General Motors Роджер Смит шел в отставку после того, как под его руководством компания потеряла треть своей рыночной доли, совет директоров концерна назначил ему пенсию в размере миллиона долларов в год».

3. Борьба за власть.
Прочно занявшие свою рыночную нишу бюрократизированные компании становятся фабриками по зарабатыванию денег. Это изменяет характер организации – фокус внимания с проблемы, как заработать средства, смещается на то, как их распределить. Борьба за власть и ресурсы становится основным содержанием деятельности сотрудников.
Хуже всего приходится операционному ядру. Операторы в механистических бюрократиях легко заменяемы и практически лишены шансов добиться роста оплаты труда. Линейные менеджеры срединной линии группируются вокруг тех или иных центров власти, всячески демонстрируя свою лояльность начальству, чтобы не оказаться отодвинутыми в сторону при распределении бюджета.

Несколько примеров из книги Пфеффера:
«Когда Джим Райт (спикер Палаты представителей США (1987—1989)) завоевывал и консолидировал власть в качестве спикера палаты, он без зазрения совести использовал право назначать на должности и набирать штат в собственных целях. Его личный состав был укомплектован главным образом людьми, отличавшимися преданностью ему, а не интеллектуальными достоинствами или практическим опытом. Райт использовал собственных подчиненных как продолжение себя самого, как исполнителей его воли, а не советчиков… Преданность была первым требованием к кандидату на должность. И действительно, среди всех его подчиненных лишь один мог похвастаться тем, что окончил четырехлетний университетский колледж.

Практически тем же способом в конце 1950-х годов финансовое подразделение компании General Motors завоевало и упрочило власть благодаря системе, названной Джоном Де Лорином «продвижением неявного избранника»:
«Под этим подразумевается продвижение лица, не считающегося достойным кандидатом на должность. Это позволяет не только поставить “своего человека” на должность, но и завоевать его пожизненную благодарность, поскольку своей карьерой в корпорации он будет отныне обязан вам. “Неявный избранник” – преданный последователь системы, за которым, однако, не стоит абсолютно никаких достижений, чтобы считать его достойным кандидатом на пост…»

Де Лорин приводит много примеров, иллюстрирующих, на что шли работники компании ради того, чтобы доказать шефу свою лояльность: они нанимали подъемный кран и демонтировали окна в гостиничном номере руководителя лишь затем, чтобы установить холодильник, слишком большой, чтобы пролезть в двери, – ведь шеф так любит поздно вечером перекусить. Подчиненные встречали своего начальника в аэропорту, организовав целый кортеж, который сопровождал его во все поездки. Они разузнавали все о кулинарных предпочтениях директора и полностью потакали всевозможным его слабостям, строго следя за тем, чтобы любое желание шефа было выполнено мгновенно».

В механистических бюрократиях узкий функционализм потворствует созданию персональных империй. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным результатом или эффективностью в целом. Следовательно, когда менеджер подает заявку на расширение штатов, утверждая, что его отделу необходимы дополнительные аналитики, секретари, менеджеры по продажам, – никто не может оценить обоснованность этих притязаний. Менеджеры начинают конкурировать между собой, укрупняя и укрепляя свои подразделения. Их соперничество стимулируется бюрократическим правилом, в соответствии с которым размер зарплаты руководителя определяется числом его подчиненных. В итоге появляются организации с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сфокусированы не на удовлетворении потребностей клиентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия – например, орган государственного регулирования с гарантированным бюджетом и расплывчатыми целями – может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую, но зато деловито вращающую административное колесо систему.

Сформировавшая в организации несимметричность в распределении власти отражается на распределении заработных плат – последняя быстро растет при движении вверх по организационной пирамиде. Естественно, максимальные оклады имеют топ-менеджеры компаний, что подтверждают статистические данные, представленные Пикетти в работе «Капитал в 21 веке»:
«В Соединенных Штатах в начале 2010-х годов (где достигнут один из самых высоких когда-либо наблюдавшихся уровней неравенства в трудовых доходах) на верхнюю дециль приходится 35 % трудовых доходов, а на нижнюю половину — всего 25 %... Недавние исследования, основанные на сопоставлении данных деклараций о доходах и данных деклараций о зарплатах в компаниях, позволяют констатировать, что подавляющее большинство тех, кто входит в группу 0,1 % самых высоких доходов, — от 60 до 70 %, в зависимости от используемых определений, — в 2000-е годы относились к числу руководителей высшего звена». Пикетти объясняет рост доходов топ-менеджеров теми же причинами, что и мы: «Люди, имеющие возможность устанавливать свою собственную зарплату, естественно, склонны перегибать палку или по крайней мере проявляют больше оптимизма, чем обычно, когда речь идет об оценке их собственной производительности» (с. 330).

4. Консервация общества
Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они приспособлены для решения специфических, заранее определенных задач. Их сильная сторона – эффективность, а не инновации. Перемены – палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделывать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.

В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается любопытный сдвиг во взаимоотношениях между внешней стабильностью окружения и структурной формализацией – зависимой переменной становится стабильность. Эти организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды, ибо в противном случае они не смогли бы сохранить свои огромные технические системы. Консервированные бюрократии пытаются консервировать всё общество. Впрочем, сотрудники, привыкшие к подчинению на работе, не особенно пытаются что-то изменить и в жизни общества…

3.7. Прочие организационные структуры в классификации Минцберга
Tags: Организации и структуры
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments