Сергей Саава (saavas) wrote,
Сергей Саава
saavas

5.2. Опыт Сингапура, часть 1

Сингапур, по-видимому, самый успешный пример проектного развития. Отцом сингапурского «экономического чуда» считается Ли Куан Ю – премьер-министр, стоявший во главе правительства с 1959 по 1990 год. Ли Куан Ю написал несколько книг, на основе одной из них, вышедшей на русском языке: «Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000)»; Манн, Иванов и Фербер; Москва, 2013; проанализируем опыт развития этой Восточно-Азиатской страны.

Первое, что бросается в глаза, когда начинаешь сравнивать проектный метод Сингапура с привычным нам централизованным планированием Советского Союза – полное отсутствие подхода «от достигнутого», из серии «увеличим надои за пятилетку на 20%». Правительство Ли Куана всегда решало конкретные задачи, продиктованные текущими проблемами, и хотя основная его цель совпадала с декларируемой в СССР – увеличение благосостояния народа – рост последнего в Сингапуре был скорее вторичным эффектом успешного решения локальных задач.
Условия, в которых пришлось Ли Куану начинать, не назовёшь благоприятными. Расположенный на песчаной полоске суши, лишенной всяких природных ресурсов (даже питьевую воду закупали в Малайзии), Сингапур имел в 50-х годах разноязыкое население численностью немногим более одного миллиона жителей, 75% которого составляли китайцы, 14% – малайцы и 9% – индийцы.
В 1959 году, когда Ли Куан стал премьер-министром, объем валового национального продукта на душу населения составлял 400 долларов США. Единственным преимуществом перед соседями было наличие британской военной базы, на содержание которой ежегодно расходовалось более 100 миллионов фунтов стерлингов, что составляло примерно 20% ВВП Сингапура, и позволяло Сингапуру обходиться без собственной армии. Но Британия уже приняла решение о сворачивании своих баз в Юго-Восточной Азии, и к 1971 году должна была полностью уйти. Безработица, которая и так составляла 14%, грозила резко вырасти. Как оказалось, у Сингапура было и второе преимущество – к власти пришел человек, обладавший всеми тремя качествами хорошего руководителя:
- умом (окончив в 1945 году «Раффлз-колледж» в Сингапуре, Куан Ю уехал в Великобританию, где учился сначала в Лондонской школе экономики, затем в Кембриджском университете, где получил два «красных» диплома — по праву и по экономике),
- честностью,
- уверенностью в своих силах и твёрдостью характера, позволившей доводить до конца начатые проекты.
Была у него ещё одна черта, которая важна не столько для управленца, сколько для государственного деятеля - Куан Ю был яростным противником паразитизма:

«Я был решительно настроен на то, что наше отношение к британской помощи, а также к любой помощи вообще должно стать полностью противоположным тому, что я видел на Мальте. Во время визита на Мальту в 1967 году меня изумил их подход к решению проблем, возникших после сокращения численности британских войск на острове. Из-за случившейся тремя месяцами ранее, в июне, Шестидневной арабо-израильской войны Суэцкий канал закрыли, и суда по нему больше не ходили. Из-за этого верфь на Мальте тоже закрыли, но рабочие получали полную заработную плату, играя в водное поло в сухом доке, который они заполнили водой! Я был потрясен их полной зависимостью от британской помощи. Англичане предоставили довольно щедрые пособия по сокращению штатов, уплатив уволенным работникам по пять недельных зарплат за каждый год, отработанный на верфи. Они также оплатили стоимость переквалификации уволенных работников в правительственных учреждениях Мальты на протяжении трех месяцев. Это приучало людей зависеть от чьей-то помощи, а не полагаться на самих себя.
В 1967 году Хили (министр обороны Великобритании) пообещал мне «существенную» помощь, чтобы возместить потери от сокращения численности британских войск в Сингапуре. Я был убежден, что наши люди ни в коем случае не должны развивать в себе привычку надеяться на чью-то помощь. Если мы хотели преуспевать, следовало надеяться только на самих себя. Еще до начала переговоров об оказании британской помощи, 9 сентября 1967 года, в своей речи в парламенте я сказал: «Сингапур стал процветающим городом еще до того, как были построены и укомплектованы военные базы. Если мы разумно подойдем к делу, то после ликвидации баз Сингапур станет еще более развитым и экономически самостоятельным». Мой подход состоял в том, чтобы англичане уведомили нас как можно раньше о тех объектах (например, о военно-морской верфи), которые они больше не планировали использовать, и передали их в наше управление еще в тот период, когда они продолжали ими пользоваться. Далее помощь следовало направить на создание рабочих мест в Сингапуре путем строительства предприятий, что избавило бы людей от зависимости и постоянных подачек. Я предупредил наших рабочих: «Мир не обязан нас кормить. Мы не можем кормиться нищенством».


Проект привлечения инвестиций для создания рабочих мест не мог опираться только на дешевизну местной рабочей силы: у соседей (Малайзии и Индонезии) она была не дороже. Было другое очевидное решение: создать максимально благоприятные условия для бизнеса, как местного, так и иностранного. В свою очередь, максимально благоприятные условия означали минимум бюрократии и минимум налогов, то есть эффективное государственное управление.

«В борьбе за выживание мы руководствовались простым принципом: Сингапур должен стать более организованным, более эффективным и более энергичным, чем другие страны региона. Если бы мы были просто так же хороши, как наши соседи, у предпринимателей не имелось бы никаких оснований для того, чтобы обосноваться в Сингапуре. Мы должны были создать для инвесторов возможности работать в Сингапуре успешно и прибыльно, несмотря на отсутствие внутреннего рынка и природных ресурсов.
В августе 1961 года мы образовали Управление экономического развития (УЭР). Винсемиус
(экономический советник) рекомендовал создать его так, чтобы инвесторы имели дело с одним агентством, а не с большим числом отделов, департаментов и министерств. Главные усилия УЭР направляло на привлечение инвестиций в четыре основные отрасли промышленности, которые Винсемиус рекомендовал в своем отчете: разборка и ремонт кораблей, машиностроение, химическая промышленность, производство электрооборудования и приборов.
Ключевую роль в привлечении инвестиций играло правительство. Мы создавали инфраструктуру и хорошо спланированные промзоны, предоставляли финансы для развития промышленности, налоговые и экспортные льготы. Наиболее важным было проведение разумной макроэкономической политики и установление хороших отношений в трудовой сфере, то есть создание тех основ, которые позволяют работать частному предприятию».


Не были упущены и благоприятные возможности:
«В этот период в Китае бушевала маоистская культурная революция. Большинство инвесторов считало, что Тайвань и Гонконг находились слишком близко от Китая, и они устремились в Сингапур. Мы приветствовали каждого инвестора, но, когда мы находили большого инвестора с потенциалом для серьезного роста, мы просто из шкуры лезли, чтобы помочь ему начать производство.
В 1970 году компания General Electric основала в Сингапуре шесть различных предприятий по производству электрических и электронных изделий, предохранителей, электродвигателей. В 70-х годах эта компания стала самым большим работодателем в Сингапуре. Американские ТНК заложили фундамент развития масштабной, высокотехнологичной электронной промышленности Сингапура. Тогда мы еще не знали, что электронная промышленность позволит Сингапуру преодолеть проблему безработицы, а в 80-х годах превратит его в крупного экспортера электроники. Позже они стали расширять свое производство в Малайзии и Таиланде.
Посещавшие Сингапур управляющие обычно звонили мне, прежде чем принять решение об инвестировании средств. Я считал, что лучший способ убедить их принять такое решение состоял в том, чтобы сделать дорогу от аэропорта до гостиницы и от гостиницы до моего офиса чистой, элегантной, обсаженной деревьями и кустами. Прибывая в центральный район Истана, они видели прямо в центре города зеленый оазис – 90 акров (36 гектаров) безупречных лужаек и кустарника, а между ними – поле для игры в гольф. Безо всяких слов они уже знали, что сингапурцы – люди компетентные, дисциплинированные, надежные, способные быстро освоить навыки, которые от них требовались. Вскоре объем американских инвестиций превысил объем английских, голландских и японских капиталовложений.
С тех пор как мы пришли к власти в 1959 году, нам приходилось бороться с безработицей: в Сингапуре слишком много молодых людей искали работу, которой не было. Но в 1971 году, когда англичане закончили вывод своих войск, я почувствовал, что худшее позади. Число безработных не увеличилось, хотя из-за ухода англичан потеряли работу 30 тысяч человек, непосредственно работавших у них, и еще 40 тысяч работавших в сфере обслуживания».


Следующим логичным шагом была концентрация на наиболее прибыльных сегментах. Какие это отрасли, ни для кого не секрет: высокотехнологичные производства и финансы. Для наукоемких отраслей требовался рост квалификации трудовой силы, для доверия финансовых институтов – верховенство закона и грамотное регулирование рынков. Руководство Сингапура по-прежнему приветствовало иностранные инвестиции, но прекрасно понимало, что основная прибыль в этом варианте достаётся заграничным собственникам. Мелкий местный бизнес не мог составить серьёзную конкуренцию ТНК, поэтому ставка была сделана на крупные компании с государственным участием. Российский госкомпании являют собой образец неэффективности? Опыт Ли Куана показывает, что дело не в форме собственности – Сингапуру удалось создать грамотную систему отбора лучших кадров, так что госкомпании Сингапура твёрдо обосновались в мировых лидерах по рентабельности.

«Когда в 1975 году экономический рост возобновился, мы смогли позволить себе стать уже более разборчивыми в деле привлечения инвестиций. Когда служащий УЭР спросил, как долго нам придется сохранять протекционистские тарифы для сборочного автозавода, которым владела местная компания, финансовый директор компании Mersedes-Benz резко ответил: «Всегда». Он так считал, ибо наши рабочие были не столь производительны, как немецкие. Мы без колебаний отменили тарифы и позволили заводу обанкротиться. Вскоре после этого мы также постепенно начали отменять тарифы, защищавшие предприятия по сборке холодильников, кондиционеров, телевизоров, радиооборудования и других потребительских электротоваров и электронных изделий.
В большинстве случаев наш выбор инвесторов можно назвать удачным. Некоторые из них: предприятия по восстановлению и ремонту судов, нефтепереработке и нефтехимии, банки и финансовые компании – подбирались УЭР, Суй Сеном, нашим министром финансов или мною лично. Министерство торговли и промышленности также полагало, что нам следовало вкладывать средства в области, где возможны технологические прорывы: биотехнологию, компьютерную индустрию, производство специальных химикатов, коммуникационного оборудования, сферу услуг. Но когда мы не были уверены в результатах новых исследований, старались диверсифицировать риск.
Наша работа заключалась в планировании, постановке крупных экономических задач на длительный период, в течение которого предполагалось их достичь. Мы регулярно рассматривали планы и корректировали их по мере того, как менялась ситуация. Чтобы удовлетворить потребности предпринимателей, планирование развития инфраструктуры, обучения и подготовки рабочих должно было осуществляться за многие годы до того, как в них возникала нужда.
Мы верили в наших молодых служащих, в их честность, интеллект, энергию, пусть даже и при полном отсутствии делового опыта. Из каждого выпуска отбирали и посылали лучших выпускников наших школ в лучшие университеты Великобритании, Канады, Австралии, Новой Зеландии, Германии, Франции, Италии, Японии, а впоследствии, когда у нас появились средства, – США. Мы вырастили из них наших собственных предпринимателей, чтобы основать такие преуспевающие компании, как Neptun Orient Lines и Singapore Airlines. Я боялся, что эти предприятия превратятся в убыточные, субсидируемые, национализированные корпорации, как это случилось во многих молодых независимых государствах. Тем не менее Суй Сен, который знал своих молодых сотрудников, убедил меня, что успех возможен и что они вполне могли конкурировать с другими компаниями. Он также дал прямо и ясно понять, что эти предприятия должны либо стать прибыльными, либо закрыться. И Кен Сви, и Ким Сан, с которыми я обсуждал эти смелые планы, считали, что нам стоило рисковать, учитывая дефицит предпринимателей. Я полагался на суждения Суй Сена, который осуществлял отбор служащих для этих компаний. И компании преуспели.
В результате этого было основано множество новых компаний под эгидой министров и соответствующих министерств. Когда и эти компании оказались преуспевающими, мы превратили такие государственные монополии, как Public Utilities Board, Port of Singapore Authority и Singapore Telecom, в самостоятельные компании, свободные от министерского контроля. Они управлялись как частные, эффективные, конкурентоспособные и прибыльные предприятия».


Успешная работа госкомпаний – следствие реализованных в Сингапуре элементов меритократии – отбора и продвижения лучших на высокие управленческие посты. Несмотря на то, что далеко не каждое правительство может похвастаться успехами в построении подобной меритократической системы, в ней нет ничего фантастического. Намного неожиданней реализация в Сингапуре института роста доходов основной массы населения, того самого, которой я ранее оценил как «невозможный»: рыночная конкуренция препятствует согласованному росту зарплат в конкурирующих компаниях. Всё оказалось просто, более того, институты, на базе которых возможно такую систему реализовать, есть в любой более-менее развитой стране - это профсоюзы.
Справедливости ради нужно отметить, что судя по описанию Ли Куана, система согласованного роста зарплат строилась не с позиции обеспечения экономического роста и противодействия имущественному расслоению общества – преследовались ровно обратные цели сохранения достаточной рентабельности капитала. Как бы там ни было, пусть достигнутая случайно, привязка роста зарплат к темпам экономического роста благоприятно сказалась на формировании Сингапура как единой нации, не разделенной пропастью имущественного неравенства. Конечно, профсоюзы не решили проблему неравенства глобально, лишь отодвинув её на более поздние сроки, но и это немало.
Профсоюзы Сингапура мало похожи на советские комитеты по распределению льготных путевок. Так, одной из их функций было внедрение передовых методов организации производства, таких, как японская система кайдзен (про неё мы поговорим позже). Профсоюзы помогали предпринимателям добиваться роста производительности труда, отказавшись от непродуктивного противостояния в пользу сотрудничества. Система профсоюзов Сингапура стала важной частью государственной машины – её лидеры выбирались в президенты Сингапура, а кадровое наполнение было предметом заботы на самом верху.

«Методы работы сингапурских профсоюзов были скопированы с профсоюзов Великобритании и являлись бичом сингапурского рабочего движения. Чтобы противостоять влиянию коммунистов, колониальное правительство привлекло таких советников, как Джек Брэйзер из Британского конгресса профсоюзов. Чтобы воспрепятствовать коммунистическому влиянию на некоммунистических профсоюзных руководителей, эти советники прививали им все дурные привычки британских профсоюзов, обучали методам выжимания из предпринимателей все более высокой заработной платы и льгот независимо от того, какими окажутся последствия этого для компании.
Нам следовало воспитать новое отношение к работе, наиболее важной частью которого станет то, что заработная плата будет зависеть от результатов работы, а не от затраченного на нее времени.
Мы запретили любые забастовки в некоторых жизненно важных сферах экономики и потребовали, чтобы каждая компания организовала собственный профсоюз.
Несколько позже был изменен Закон «О профсоюзах» (Trade Unions Act). Эти законы оговаривали минимальные условия занятости и пределы сверхурочных работ, дополнительных льгот и льгот в результате сокращения персонала. Они также содержали единые правила, регулировавшие количество дней отдыха, выходных и рабочих дней, продолжительности ежегодного отпуска, декретного отпуска, отпуска по болезни. Они восстановили права управляющих нанимать и увольнять работников, повышать их, переводить по службе, на которые профсоюзы посягали на протяжении долгих лет забастовочной борьбы.
Такие изменения в трудовом законодательстве принесли ощутимые выгоды. В течение 1969 года построено 52 новые фабрики, создано 17 тысяч рабочих мест. В 1970 году, в результате роста инвестиций, было создано 20 тысяч новых рабочих мест. Доходы населения увеличились.
В 1972 году мы основали Национальный совет по заработной плате (НСЗП), состоявший из представителей профсоюзов, правительства, а также управляющих и предпринимателей. Ежегодно на основе имеющихся в распоряжении правительства цифр и фактов НСЗП дает рекомендации, принимаемые на основе консенсуса, предусматривающие такое увеличение заработной платы и такие изменения в условиях работы в течение следующего года, которые способствовали бы дальнейшему экономическому росту. Все стороны согласились с использованием этих совместных рекомендаций в качестве общих директив, которые с некоторыми изменениями для различных отраслей экономики используются в ходе переговоров между предпринимателями и профсоюзами. С самого начала все стороны согласились следовать тому принципу, что темпы увеличения заработной платы не должны опережать темпов роста производительности труда.

По примеру японцев, в начале 80-х годов я начал движение за повышение производительности труда, поощрял сотрудничество НКПС (Национального конгресса профсоюзов Сингапура) с управляющими предприятий, организацию кружков контроля качества (ККК) – групп рабочих, которые вместе готовили предложения по улучшению работы, экономии времени и затрат, достижению нулевого уровня брака. Прогресс шел медленно. Следуя японскому опыту, члены ККК, чьи предложения вели к реальной экономии и улучшению производства, получали небольшие премии, их фотографии вывешивались на стендах. Японский центр производительности (Japan Productivity Centre) оказал нам помощь, предоставив экспертов, обучающие материалы, оборудование и программное обеспечение.
Мы смогли добиться этих изменений в профсоюзном движении Сингапура без серьезных забастовок и индустриальных конфликтов. Повышению зрелости профсоюзного движения и его лидеров помогли несколько настойчивых и способных служащих, которые в 1962 году были направлены в Отдел изучения труда НКПС (Labour Research Unit). Это произошло вскоре после того, как в 1961 году коммунистические профсоюзы откололись от Конгресса профсоюзов Сингапура, чтобы сформировать собственную федерацию профсоюзов, оставив некоммунистические профсоюзы без достаточного числа квалифицированных руководителей, готовых вести переговоры с предпринимателями. Один из них – С. Р. Натан, до того служивший социальным работником. Он обладал здравым смыслом и неплохо сработался с профсоюзными лидерами. Впоследствии Натан стал постоянным секретарем Министерства иностранных дел и нашим послом в Вашингтоне. В 1999 году его избрали президентом Сингапура. Другой – Су Це Кван, энергичный практик, впоследствии ставший главой налоговой администрации. Они помогали лидерам некоммунистических профсоюзов вести переговоры с предпринимателями и представлять их интересы в Индустриальном арбитражном суде. Они также знакомили профсоюзных лидеров с реалиями экономического выживания Сингапура и в процессе этого способствовали формированию реалистично мыслящего и практичного руководства НКПС. Позднее, в 90-х годах, я поощрял перспективных выпускников университетов, возвращавшихся из-за рубежа поступать на работу в НКПС, чтобы усилить эту организацию, ее способность к ведению переговоров с предпринимателями. К тому времени наша система всеобщего образования и многочисленные стипендии, выделявшиеся государством, позволяли всем детям бедных родителей поступить в университет. В результате способные руководители профсоюзов, выбившиеся из низов благодаря своим способностям, но не имевшие образования, стали редкостью.
Чтобы поддерживать символические отношения между правительством и НКПС, я поощрял НКПС привлекать некоторых членов парламента к работе в профсоюзах на постоянной основе, а других – в качестве советников. Они поднимали проблемы профсоюзов в парламенте. Такое усиление профсоюзов качественно изменило ситуацию. Без интеллектуального вклада членов парламента, без их свободного доступа к министрам, профсоюзам было бы сложно добиться рассмотрения своих вопросов и проблем, а время от времени – добиться изменения политики.
Мы установили справедливые правила игры в отношениях между рабочими и предпринимателями. Ограничение эксцессов в деятельности профсоюзов было сбалансировано внедрением консультативных и арбитражных процедур, с помощью которых профсоюзы могли защитить интересы рабочих. Ключ к миру и гармонии в обществе – это ощущение того, что игра ведется честно, что каждый получает свою долю общественного пирога.
Конструктивный подход НКПС к решению наших проблем помог снизить уровень безработицы с 14 % в 1965-м до 1,8 % в 1997 году. С 1973 по 1997 год реальная средняя заработная плата увеличивалась в среднем на 5 % в год.


5.3. Опыт Сингапура, часть 2
Tags: Новое общество
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 3 comments