Сергей Саава (saavas) wrote,
Сергей Саава
saavas

5.4. Японский путь.

Специфические общественные институты в Японии формировались стихийно, у них нет признанных авторов, как в Сингапуре или СССР, но носят они в целом прогрессивный, а не паразитический характер. Лучше всего особенности японских общественных институтов описал Ли Куан Ю, потративший немало сил на изучение мирового опыта развития.

«Японское «экономическое чудо» не было результатом усилий лишь немногих людей на самом верху. Все японцы были полны решимости доказать, на что они способны, и каждый человек на любом уровне старался достичь совершенства.
Вспоминается незабываемый пример того, как японцы гордились своей работой. В конце 70-х годов, во время моего визита в Такамацу, город на острове Сикоку, японский посол дал в мою честь обед в их лучшей, правда, всего лишь трехзвездочной гостинице. Блюда были превосходны. Когда подали десерт и фрукты, появился повар лет тридцати в безупречном белом колпаке и фартуке, чтобы продемонстрировать свое искусство обращения с ножом, очищая хурму и хрустящие груши. Это была виртуозная работа. Я спросил его, где он этому выучился, и он рассказал мне, что начинал поваренком на кухне, занимаясь мойкой посуды, чисткой картофеля и нарезкой овощей. Пять лет спустя он сдал экзамены на должность младшего повара, десять лет спустя стал шеф-поваром в этой гостинице и очень гордился этим. Гордость своей работой и желание превзойти других в своей профессии, будь то повар, официант или горничная, позволяет добиваться высокой производительности труда, а при производстве товаров – почти нулевого брака. Ни одна азиатская нация не может тягаться с японцами в этом отношении: ни китайцы, ни корейцы, ни вьетнамцы, ни жители Юго-Восточной Азии. Они считают себя особым народом: вы либо родились японцем и, таким образом, принадлежите к этому магическому кругу, либо нет. Этот миф о принадлежности к избранному народу делает японцев огромной силой на любом уровне, будь то нация, корпорация или бригада на предприятии.


Итак, первый специфический общественный (в данном случае – скорее культурный) институт – конкуренция между людьми идёт по шкале профессионализма. Возможно, параллельно работают и другие шкалы, например, шкала богатства (или его демонстрации), но богатство не имеет исключительного значения.

Если сравнивать людей поодиночке, то немало китайцев могло бы сравниться с японцами, скажем, в игре в китайские шахматы или в го. Тем не менее, если взять группу людей, особенно производственную бригаду на фабрике, тягаться с ними трудно. Однажды в 70-х годах, вручая награду управляющему директору компании Hichison господину Нобуо Хизаки, я спросил, как бы он сравнил сингапурских рабочих с рабочими в Японии (они работали на одинаковом оборудовании). Он сказал, что производительность труда сингапурских рабочих составляла примерно 70 % от уровня производительности труда в Японии. Причиной этого являлось то, что японские рабочие были более квалифицированы, имели несколько специальностей каждый, обладали большей гибкостью, лучшей приспосабливаемостью, реже меняли работу и реже отсутствовали на рабочем месте. Необходимость учиться и переучиваться на протяжении всей своей жизни японские рабочие воспринимали как данность.
Все рабочие считали себя «серыми воротничками», не разделяя себя на «белых воротничков» и «синих воротничков». Техники, бригадиры, мастера всегда были готовы запачкать свои руки работой. Я спросил его, через сколько лет сингапурские рабочие сравняются с японскими рабочими, – он считал, что это займет 10–15 лет. Когда же я стал настаивать, господин Хизаки сказал, что сингапурские рабочие никогда не достигнут уровня японских рабочих. Причин для этого было две. Во-первых, японские рабочие всегда подменяли своих коллег, которым необходимо было заняться другой срочной работой, а сингапурские рабочие делали только свою работу. Во-вторых, в Сингапуре существовало четкое разделение между рядовыми рабочими и управленцами, поэтому дипломированный специалист из университета или политехнического института сразу попадал на управляющую должность. В Японии же было не так.


Как видим, положение на иерархической лестнице (шкала, приоритетная для бюрократических систем) также не является для японцев самоцелью. Работа мастера на рабочей должности может объясняться стремлением к повышению профессиональной квалификации (пункт 1 выше), но это не объясняет стремление обладать несколькими специальностями. Такая универсальность незаменима в небольших организациях, где нет строгого разделения труда и дублирования специалистов, так что при отсутствии кого-то (например, по болезни) его функции вынужденно берут на себя другие. Взаимная подстраховка помогает не допустить остановки производственного процесса и убытков предприятия. А это означает, в свою очередь, что убытки затрагивают интересы членов коллектива, то есть оплата труда рабочих организована так, что они участвуют в прибыли предприятия. Готовность расходовать силы на приобретение нескольких специальностей ради того, чтобы в нужную минуту помочь компании демонстрирует приоритет коллективных интересов и имеет результатом большую производительность по сравнению с организациями, где работники сосредоточены исключительно на своих прямых функциях.
В средних и крупных предприятиях опыт работы сотрудников (особенно техноструктуры) по нескольким специальностям крайне полезен для понимания ими тонкостей производственного процесса и принятия оптимизационных решений – часто то, что хорошо для одного подразделения, вызывает проблемы у других. Точно также необходимо знание особенностей производственной технологии для конструкторов и разработчиков новых изделий, а такое знание можно почерпнуть, только непосредственно участвуя в производственном процессе. В целом стремление обладать несколькими специальностями отражает настрой на конечный результат, а не на решение своей локальной проблемы.

В 1967 году, находясь с визитом в Японии, я посетил судоверфь в Иокогаме, принадлежавшую компании Ishikawajima-Harima Industries, которая являлась нашим партнером по совместному предприятию на судоверфи «Джуронг» в Сингапуре. Вице-президент компании доктор Шинто был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером. Подобно другим рабочим, он был одет в рабочую форму его компании. Он носил резиновые ботинки и каску и выдал мне такие же, когда мы отправились осматривать верфь. Он знал здесь каждый дюйм и бегло объяснял мне все по-английски. Японские рабочие были очень дисциплинированными, трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.
Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком он объяснил мне различие между британской и японской системой управления. Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях – прежде чем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалось на морали и производительности труда.
Спустя некоторое время, в том же году, я посетил верфи фирмы Swan & Hunter в Тайнсайде, в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь. Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и начищенные до блеска туфли. Мы приехали на верфь на «роллс-ройсе». Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь – такой грязи на верфи в Иокогаме я не заметил. Перед тем как снова сесть в «роллс-ройс», я заколебался, а сэр Джон – нет. Он вытер подошвы ботинок о землю, а забравшись в автомобиль – вытер оставшуюся смазку о толстый бежевый коврик. Он предложил мне сделать то же самое. Видимо, я выглядел удивленным, потому что он добавил: «Они смоют грязь шампунем». Чтобы позавтракать, мы отправились не в его кабинет, а в гостиницу «Госфорт», где нам подали превосходный завтрак. Затем мы отправились поиграть в гольф.


Стремление руководителя носить ту же одежду, что и подчинённые, обусловлено прежде всего его желанием продемонстрировать принадлежность к коллективу. Его заботят те же проблемы, что и рабочих, и он готов их выслушать на равных. Непосредственно участвуя в решении проблем, рабочие втягиваются в управление предприятием. Они уже не бесправные исполнители чужой воли, они вовлечены в процессы, гораздо более близкие человеческой природе – постановку и достижение целей. Для руководителя выгода в том, что устраняются потери и искажения информации, неизбежные при её движении по иерархическим цепочкам. Проблемы не скрываются, а значит, решаются быстрее и точнее.
Обсуждение с рабочими производственных процессов принесёт больше вреда, чем пользы, если руководитель не разбирается в предмете. Его невежество моментально будет раскрыто рабочими, и никакого уважения ему уже не дождаться. В этом плане владение несколькими специальностями и начало карьеры на рабочих должностях становятся ещё более обоснованными. К сожалению, Россия пошла по американскому пути, когда в глазах работодателей максимальный вес имеет диплом МВА и многолетний опыт сидения на одной должности. И то, и другое для установления доверительных и уважительных отношений с рабочими гораздо больше минус, чем плюс, к тому же такого рода эффективные менеджеры предпочитают подчеркивать своё превосходство внешними атрибутами и запредельными зарплатами. Неудивительно, что стиль руководства в России гораздо ближе к английскому, чем японскому.

Японские менеджеры абсолютно преданы своей работе. В 70-х годах один японский инженер на судоверфи «Джуронг» не сумел завершить важный проект по строительству нефтехранилища из-за ошибки, которую он совершил при расчете затрат. Он чувствовал глубокую ответственность за снижение годовой прибыли компании и покончил с собой. Мы были потрясены. Мы не могли себе представить, чтобы какой-нибудь житель Сингапура обладал таким же чувством личной ответственности.
Из-за высоких требований к самим себе японские компании редко признают сингапурских руководителей равными по качеству японским. После 20 лет работы совместного предприятия, созданного на судоверфи «Джуронг» еще в 60-х годах, должности генерального директора, финансового директора, главного инженера все еще занимали японцы. Почти все американские ТНК в течение десяти лет с начала работы в Сингапуре назначали на высшие должности местных руководителей. Сингапурские руководители и инженеры знают, что в японских ТНК продвигаться по службе тяжелее всего.
Во время встреч с представителями Японской торговой палаты в Сингапуре я узнал, что японцы постоянно инвестировали в свои предприятия, непрерывно обновляя их. Чтобы оставаться конкурентоспособными на мировом рынке, они намерены приобретать наиболее передовую технологию для оснащения своей промышленности. Тем не менее самое сильное впечатление на меня произвел тот акцент, который японцы делают на вложении капитала в людей, которые работают с этими машинами и управляют компаниями. Чтобы добиться наилучшего использования современного оборудования, они непрерывно обучают и переквалифицируют свои кадры. Такой подход гарантирует, что японцы всегда будут впереди.
Их система выплаты рабочим пособий, платы за отработанное сверхурочное время, премий и социальных льгот также была по-японски уникальна. Эти выплаты составляли больше половины основной зарплаты, в отличие от практики, принятой в Сингапуре. Поскольку дополнительные выплаты были так высоки, то компания, столкнувшись с экономическим спадом, могла немедленно урезать премии и пособия, сэкономив сразу от 40 до 50 % затрат на заработную плату, и впоследствии, когда прибыли компании повысятся, восстановить выплаты.
Это сделало возможной систему пожизненной занятости. В хорошие годы рабочие и руководители делили прибыли, а в тяжелые годы, когда компания работала без прибыли, делили трудности. Рабочие сознавали, что долгосрочное состояние компании было критически важным для обеспечения их пожизненной занятости. Компании также обеспечивали работников медицинской и стоматологической помощью, жильем, включая общежития для холостяков, займами для приобретения жилья на льготных условиях, создавали условия для семейного отдыха, образования детей служащих. Они проводили прощальные и приветственные вечеринки, дарили подарки за долгосрочную службу, опционы для приобретения акций, а также производили выплаты в случае радостных событий и несчастных случаев. Нити, связывавшие работников с компаниями, были многочисленными и крепкими. Конечно, только большие компании и организации государственного сектора могли позволить себе использование системы пожизненной занятости.


Японский коллективизм проявляется не только на работе:

Впечатляло поведение японцев в Кобе после страшного землетрясения 1995 года. В 1992 году после менее разрушительного землетрясения в Лос-Анджелесе в городе начались беспорядки и грабежи. Поведение японцев в Кобе было стоическим. Не было ни грабежей, ни беспорядков. Японские компании проводили собственные спасательные операции, обеспечивая людей продовольствием, жильем и одеждой, добровольческие организации оказывали помощь без всякого к тому принуждения. Даже представители якудза участвовали в этом. Спасательные операции правительства были медленными, железные дороги и автомобильные дороги пришли в негодность, телефон, вода и электроэнергия не подавались, но никто не заламывал руки, какими бы ужасными ни были потери близких или понесенные убытки.

Похожего мнения придерживается Джеффри Пфеффер (Власть, влияние и политика в организациях):
«В японском обществе и японских корпорациях чрезвычайно ценится феномен равенства, а ссылки на власть и влияние табуированы. Часто руководители преклонного возраста, занимающие более высокие посты, но обладающие при этом меньшей властью и компетенцией, получают более высокую зарплату, чем молодые, способные и обладающие реальной властью сотрудники. В этой ситуации первые довольны своей зарплатой и статусом, поскольку, даже обладая меньшей властью, чем это кажется со стороны, они тем не менее сохраняют лицо. В то же время молодые руководители получают не столь высокую зарплату, имея при этом большую фактическую власть. Власть и зарплата используются для того, чтобы уравнять сотрудников так, чтобы каждый чувствовал себя как равный, хотя равенство это достигается разными способами.
Физическое пространство в большинстве японских компаний распределяется, как и зарплата, практически поровну. Совместно используемое пространство скрывает действительное распределение власти и поддерживает ощущение равенства среди сотрудников, если даже такового на самом деле нет. Открытый же доступ к информации, существующий благодаря общему рабочему пространству, позволяет всем иметь более полный доступ к различным данным и облегчает обмен мнениями».


На почве коллективистской культуры Японии хорошо прижились методы повышения качества продукции, пришедшие из США после второй мировой войны. Японцы творчески доработали эти методы и широко распространили их в своих компаниях. Система получила название кайдзен и сейчас является одним из тех специфических японских институтов, который копируют компании по всему миру. Об особенностях системы можно прочитать, например, здесь: «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества», Масааки Имаи, Альпина Паблишерз, 2009. В чем суть системы?

1. Обычно кайдзен называют системой улучшения качества. Действительно, улучшение качества - один из краеугольных элементов кайдзен, но гораздо интереснее, что именно понимается в кайдзен под качеством и как оно улучшается. Рассмотрим выход (результат) любого процесса внутри компании. Будучи всегда случайной величиной, этот результат может варьироваться в широких пределах. Результат процесса признается удовлетворяющим критерию качества, если попадает в заранее определенный интервал значений. При таком подходе повышать качество означает организовать процесс таким образом, чтобы минимизировать вероятность попадания результата вне заданного интервала. Говоря языком теории вероятностей, минимизируется дисперсия (разброс значений) распределения. В терминах теории управления это означает, что кайдзен посредством целенаправленных улучшений (оптимизационного управления) максимально уменьшает необходимость в управлении ситуационном (решении внезапно возникших проблем) – если все процессы дают ожидаемый результат, нестандартные ситуации не возникают. Вот как описывает эту задачу М. Имаи: «Каждый раз, когда появляются проблемы или неполадки, менеджер должен их исследовать, найти первопричину и пересмотреть существующие стандарты или внедрить новые, чтобы предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем». Другие элементы кайдзен также направлены на решение задачи уменьшения вероятности возникновения проблем. Например, профилактический уход за оборудованием имеет своей главной целью свести к минимуму внезапные поломки. Конечно, человеческий фактор остается – работники могут болеть, опаздывать или прогуливать, но производственный брак резко снижается, со всеми вытекающими положительными последствиями.

2. Не меньшее значение имеет, кто именно занимается оптимизационным управлением. В кайдзен эта обязанность возложена в первую очередь на персонал, непосредственно занятый в производственном процессе. Кружки качества – одна из форм организации работы данного персонала. Конечно, идеи по изменению рабочих процессов обсуждаются и согласуются с мастерами и более высоким начальством, но вырабатывают и предлагают их именно рабочие. Такой подход хорош тем, что в поиске решения задействовано множество независимых ответственных лиц. Следовательно, предлагается несколько альтернативных вариантов, которые можно сравнить и выбрать лучший. После того, как выбор сделан, лучший вариант внедряется как обязательный стандарт в полном соответствии с принципами бюрократического управления, с написанием инструкций, обучением новым принципам работы и т.д. Таким образом, часть функций техноструктуры передается вниз, в операционное ядро. Функции рабочих становятся более разнообразными, а успехи в оптимизации позволяют отбирать лучших для продвижения наверх.
Задачей высшего руководства в системе кайдзен остается разработка долгосрочной стратегии, установление целей по совершенствованию показателей и доведение этих целей до каждого сотрудника. Менеджмент должен демонстрировать рабочим свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление – только тогда персонал будет реально вовлечен в оптимизационное управление.

3. Передача оптимизационного управления на самый низ, в полном соответствии с зависимостью размеров финансовой ответственности от уровня управленца, не предполагает инвестиций в мероприятия по оптимизации. Это удивительная особенность кайдзен - «бесплатность» преобразований для компании. Оптимизация проводится самыми простыми методами: перестановкой оборудования, грамотным расположением инструмента, поддержанием порядка и чистоты, исключением действий, не добавляющих ценности для клиента и другими аналогичными шагами. По сути, основа всех улучшений в кайдзен - здравый смысл. Результат, тем не менее, более чем ощутим. Так, с 1986 по 1995 год внедрение системы кайдзен в компании Aisin Seiki позволило увеличить производительность труда в 4,5 раза и валовую выручку в 1,8 раз. Количество различных типов продукции, которую производит компания, возросло от 220 до 750, в то время как оборачиваемость запасов снизилась до 1,8 дня, что составляет одну семнадцатую от первоначального значения. Внедрение кайдзен в американской компании Wiremold привело к тому, что в течение четырех лет производительность труда ежегодно возрастала на 20%, выпуск брака сократился более чем на 40% в год, увеличение товарооборота запасов составило 367%, а время реализации заказов на поставку продукции сократилось на 67%. Во сколько это обошлось компании? «Мы не вложили практически никаких капитальных инвестиций. Возможно, на некоторые аспекты деятельности были потрачены незначительные денежные суммы, но, главным образом, они пошли на оплату рабочего времени сотрудников» (Артур Бирн, президент компании).

4. Кайдзен не пытается оценить экономическую эффективность принятых мер и соответственно вознаградить авторов идей. В этом отношении взгляды японского менеджмента резко контрастируют с ориентацией западных руководителей почти исключительно на стоимость изменений и их экономическую окупаемость. В кайдзен считается, что участвуя в таких действиях, как поддержание порядка, устранение не добавляющих ценности действий и анализ стандартов, люди начинают понимать, как много пользы приносит им кайдзен, и становятся первыми, кто приветствует такие изменения. Когда люди предлагают новые и улучшенные стандарты, у них развивается ощущение собственника этих стандартов и потому хватает самодисциплины, чтобы им следовать.
Кайдзен дает ответ на вопрос, каким образом японские предприятия с системой пожизненного найма сохраняют свою эффективность. Стандартный «западный» подход к набору персонала прост: нужно найти таких сотрудников, которые принесут компании максимальную прибыль. То есть таких, которые будут максимально эффективны при минимальных зарплатах. Обычно все заканчивается бесконечной интенсификацией труда работников, вынуждая уже их, в свою очередь, искать компании с максимальной оплатой при минимальных нагрузках – каждый отстаивает свой интерес. В краткосрочном периоде такой подход вполне эффективен, но при долгосрочном рассмотрении начинает проигрывать японскому, основанному на вовлечении рабочих в кайдзен, на их самодисциплине и обучении. Западная индивидуальная конкуренция проигрывает восточному групповому взаимодействию (при условии грамотной организации последнего).

5. В кайдзен есть еще один важный компонент – система «точно вовремя». Суть этого компонента состоит в переходе производства на работу под заказ. Целенаправленное снижение времени переналадки оборудования и иная организация производственных процессов позволяет достичь производительности труда, свойственной поточному производству, в мелкосерийном или индивидуальном производстве. С учетом резкого снижения потребности в складских площадях и издержек, связанных с хранением и непроданными остатками, себестоимость в итоге получается даже ниже, чем при потоке. Это позволяет сделать производство более локальным – вместо попыток занять узкую нишу на всем мировом рынке можно ограничиться клиентами своей страны (региона), предложив им значительно более широкий ассортимент. Низкие транспортные издержки сделают эту продукцию значительно более конкурентоспособной по сравнению с импортной, в том числе изготовленной на крупных специализированных фабриках.
Выросшая гибкость выпуска означает расширение продуктовой ниши компании. Для экономики это плюс – наши разных производителей перекрываются сильнее, конкуренция растет, неравномерность доходностей по продуктам снижается. Обратно, в случае коллапса какой-то ниши, предприятию проще переориентироваться, его рыночная устойчивость растёт, а вероятность банкротства снижается.
В долгосрочной перспективе гибкость производства и связанное с ней расширение ассортимента даёт возможности построения экономической системы, в значительной степени отвязанной от мирового рынка. Преимущества, которые даёт международное разделение труда, можно компенсировать преимуществами изоляции от влияния мировых кризисов.

5.5. Прямая демократия
Tags: Новое общество
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments