Сергей Саава (saavas) wrote,
Сергей Саава
saavas

3.10. Групповое принятие решений

Сравнивая между собой организационные формы компаний, необходимо остановиться на одном важном слагаемом успеха – процедурах принятия решений. Можно предположить, что качество решений зависит от размера группы, в рамках которой происходит обсуждение проблем и отбирается лучший из вариантов. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Предположим, что для любой проблемы есть набор доступных решений; каждому элементу набора можно приписать некоторое значение, которое мы условно назовём «качеством решения». Величина «качества» ограничена сверху; элемент, у которого значение качества максимально, назовём «лучшее возможное решение». Решения, которые выбирает группа, не будут детерминированными – с той или иной вероятностью все мы ошибаемся. Поскольку качество решения, выбранного группой, - случайная величина, отразим на графике два основных параметра распределения её плотности вероятности: среднего значения (будем для простоты считать, что оно совпадает с максимумом плотности) и доверительного интервала (внутрь которого попадает, к примеру, 70% решений):
Принятие решений.jpg
Очевидно, что доверительный интервал уменьшается по мере роста размеров группы из-за эффекта усреднения ошибок. Максимальный разброс значений мы получим для единоличных решений (размер группы = 1). Среднее значение качества на начальном отрезке графика должно возрастать: возможность обсуждения увеличивает вероятность принять правильное решение и отвергнуть неудачные варианты. По мере роста размеров группы возможности полноценного обсуждения будут снижаться. В пределе среднее значение должно стремиться к некоторому среднему мнению всего общества – мнению «толпы». Далее, если мы выбираем в качестве принимающих решения случайных людей, среднее для единичного участника должно совпасть со средним «толпы»; иными словами, значение среднего в точке 1 и в пределе на бесконечности должны быть равны. Если выбирается специалист по данной проблематике (эксперт), его среднее решение должно быть лучше среднего толпы (но все равно хуже небольшой группы).

Посмотрим, что говорит по этому поводу современная наука.

Единоличные решения
Изучением качества (рациональности) индивидуально принимаемых решений занимается поведенческая экономика. Эта дисциплина основана на достижениях экспериментальной психологии, исследующей особенности нашего мышления. Учёные разделяют две принципиально разные системы работы головного мозга. Одна из них, называемая лимбической, или Системой 1, управляет основными реакциями и эмоциями, важнейшими для выживания: от страха и гнева до голода и полового влечения. Её называют ещё «горячей» эмоциональной системой, так как основная её задача – быстрые автоматические реакции на внешние раздражители. Угрозы и сигналы опасности провоцируют страх и автоматические реакции защиты и бегства, привлекательные раздражители – соответствующее импульсное поведение («хочу!»). Наша лимбическая система досталась нам от предков практически в неизменном виде.
«Горячей» эмоциональной системе головного мозга противостоит «холодная» - когнитивная, отвечающая за размышления и медленнее активируемая (Система 2). Она обеспечивает и поддерживает когнитивные способности высшего порядка, которые и делают нас людьми. Эта система необходима для самоконтроля, она позволяет человеку принимать решения, ориентированные на будущее, в том числе удерживать от немедленных эмоциональных реакций. В отличие от врождённой «горячей» системы «холодная» развивается медленно и достигает полного созревания только в начале третьего десятка лет жизни.

Обе системы конкурируют в процессе принятия решений. Система 1 предлагает решения быстрые, интуитивные. Тщательное обдумывание и просчет вариантов – прерогатива Системы 2. Система 1 не склонна к сомнениям. Она подавляет неоднозначность и самопроизвольно составляет правдоподобные истории. Если сообщение не отвергается немедленно, то связанные с ним ассоциации будут распространяться так, как если бы оно было верным. Система 2 способна сомневаться, поскольку может одновременно рассматривать несовместимые варианты. Однако поддерживать сомнения труднее, чем уверяться в чём-либо. Исследования показали, что трудоемкая умственная деятельность требует самоконтроля, а применение самоконтроля неприятно и истощает. Поэтому люди предпочитают опираться «на интуицию», то есть решения, которые подсказывает Система 1. В результате человеческому мышлению свойственно множество искажений. Приведу несколько примеров, взятых из книги одного из крупнейших специалистов по поведенческой экономике Даниэля Канемана «Thinking, fast and slow» (в русском переводе «Думай медленно… решай быстро»).

Эффект привязки проявляется, когда перед оценкой неизвестного значения испытуемые сталкиваются с произвольным числом. Этот эксперимент даёт одни из самых надежных и стабильных результатов в экспериментальной психологии: оценки не отдаляются от рассмотренного числа, отсюда и образ привязки к определённой точке. Если вас спросят, был ли Ганди на момент смерти старше 114 лет, ваша оценка будет выше, чем если бы в вопросе фигурировала цифра 35. Думая о том, сколько заплатить за дом, вы попадете под влияние запрошенной цены. Один и тот же дом при более высокой заявленной стоимости будет казаться лучше, даже если вы твердо настроены не поддаваться.
Эффект привязки – не лабораторный курьез, он может быть таким же сильным в реальности. Несколько лет назад агентам по торговле недвижимостью дали возможность оценить выставленный на продажу дом. Они посетили его и изучили подробный информационный буклет, где упоминалась запрашиваемая цена. В буклетах, врученных половине агентов, цена была значительно выше рекомендуемой, а в буклетах остальных участников – значительно ниже. Все агенты высказали своё мнение о том, за какую цену этот дом разумно купить, и называли минимальную цену, за которую они согласились бы его продать на месте собственника. Затем их спросили о факторах, повлиявших на их решения. Интересно, что запрашиваемая цена среди них названа не была, агенты даже гордились своей способностью её игнорировать. Они настаивали, что запрашиваемая цена на них не повлияла, но ошибались: эффект привязки составил 41%. У студентов бизнес-школы (без опыта торговли недвижимостью) эффект привязки составил 48%. Единственная разница между группами состояла в том, что студенты признавали влияние привязки, а профессионалы – нет.
Сила влияния случайных привязок иногда внушает большие опасения. Немецкие судьи, у которых в среднем было более пятнадцати лет опыта работы, прочитали описание женщины, арестованной за кражу в магазине, а затем бросили кости, сделанные таким образом, что результат каждого броска был 3 или 9. Как только кости останавливались, судей спрашивали, приговорят ли они женщину к меньшему или большему сроку (в месяцах), чем число на костях. И, наконец, их попросили назвать точный срок, который они дадут воровке. В среднем те, у кого на костях выпало 9, собирались приговорить её к 8 месяцам, а те, у кого выпало 3 – к 5 месяцам. Эффект привязки составил 50%.

Искажение доступности: личный опыт и яркие примеры более доступны в нашей памяти, чем случившееся с другими, простые слова или статистические данные. Приговор, вынесенный несправедливо в вашем судебном разбирательстве, сильнее пошатнет вашу веру в правосудие, чем газетный репортаж о похожем происшествии.
Супругов спрашивали: «Какова доля ваших усилий, в процентах, в поддержании порядка в доме?» Также им задавали похожие вопросы о выносе мусора, инициировании встреч и т.д. Будет ли сумма самостоятельно оцененных вкладов равна, больше или меньше 100%? Как и ожидалось, сумма оказалась больше 100%. Объяснение – простое искажение доступности: оба супруга помнят собственные вклады и усилия гораздо яснее, чем то, что делает другая половина, и разница в доступности ведет к разнице в оценке частоты. Искажение необязательно работает в пользу говорящего: супруги также переоценили и свой вклад в затевание ссор, хотя и в меньшей степени, чем вклады в более желанные результаты. То же самое искажение заметно при наблюдении за группой сотрудников: каждый из участников ощущает, что сделал больше, чем должен, а коллеги недостаточно благодарны за его вклад в общее дело.
Люди, руководствующиеся Системой 1, больше подвержены искажениям из-за доступности, чем те, кто более бдителен. Как правило, люди «плывут по течению» и сильнее попадают под влияние легкости поиска, чем содержания найденного, в следующих случаях:
- когда они одновременно заняты другим делом, требующим усилий;
- когда они в хорошем настроении из-за радостных воспоминаний;
- если у них низкие показатели по шкале оценки депрессии;
- если они – грамотные новички, но не настоящие эксперты;
- если у них высокие показатели по шкале доверия к интуиции;
- если они обладают властью.
Последний пункт кажется особенно интересным. Как показали авторы исследования, даже простое упоминание о власти, которой человек обладал ранее, увеличивает его доверие к собственной интуиции.

Канеман приводит ещё ряд искажений, но для понимания проблемы достаточно упомянутых выше. В целом мы плохо решаем даже относительно простые задачи. Что вы скажете о такой:

Мячик и бейсбольная бита вместе стоят 1 доллар и 10 центов.
Бита стоит на доллар дороже мячика.
Сколько стоит мячик?
Вам в голову пришло число. Конечно же, вы подумали: «10 центов». Отличительная черта этой легкой задачки в том, что она вызывает в мыслях автоматический ответ – интуитивный, привлекательный, но неправильный. Посчитайте и сами увидите. Если мячик стоит 10 центов, то общая цена покупки – 1 доллар и 20 центов (10 центов за мячик и 1 доллар 10 центов за биту), а не 1 доллар 10 центов. Правильный ответ – 5 центов. Можно с уверенностью сказать, что интуитивный ответ пришел в голову и тем, кто ответил правильно, но им как-то удалось отвергнуть подсказку интуиции.
Задачу про мяч и биту решали тысячи студентов университетов, и результаты выглядят удручающе. Более 50 % студентов Гарварда, Принстона и Массачусетского технологического института дали интуитивный – неверный – ответ. В университетах с менее строгим отбором абитуриентов не проверили себя уже более 80 %. В связи с задачей мы можем утверждать: люди слишком самоуверенны, склонны чересчур доверять собственной интуиции. Очевидно, многим претят умственные усилия, и их стараются избегать любым возможным способом.

Выводы Канемана согласуются с тем, что пишет Джеймс Шуровьески (Мудрость толпы): Исследование проблемы излишней самоуверенности, проведенное экономистом Террансом Одином, установило, что врачи, медсестры, юристы, инженеры, предприниматели и инвесторы — буквально все — полагали, что знают больше, чем это было на самом деле. Аналогичное исследование, участниками которого стали трейдеры валютной биржи, показало, что биржевики переоценивали точность своих валютных прогнозов в 70% случаев. Мало того, что они ошибались; они понятия не имели о масштабах своих оплошностей. Калибровка решений хорошо удается лишь профессиональным игрокам в бридж и синоптикам. Когда последние предсказывают 30%-ную вероятность дождя, он начинается в 30% случаев.

Большие группы
Решения, принимаемые большими группами, тоже нельзя назвать идеальными. За примерами вновь обратимся к Шуровьески.
В 1968 году социальные психологи Стэнли Милграм, Леонард Бикман и Лоуренс Берковиц провели любопытный эксперимент. Одному участнику они предложили постоять на углу улицы и посмотреть в течение одной минуты в пустое небо. Лишь редкие прохожие останавливались, чтобы взглянуть, на что уставился этот парень, но большинство не обратило на него совершенно никакого внимания. В следующий раз психологи поставили на углу улицы пятерых "наблюдателей". Теперь, чтобы взглянуть в пустое небо, остановилось в четыре раза больше людей. Когда же в эксперименте приняли участие пятнадцать человек, остановились 45% прохожих. Дальнейшее увеличение числа "звездочетов" привело к тому, что более 80% прохожих задирали голову, чтобы посмотреть вверх.
На первый взгляд, эксперимент всего лишь продемонстрировал готовность людей к конформизму. Но в действительности он показал нечто иное, а именно понятие "социальной обоснованности", т.е. тенденцию принимать поведение большинства или общепринятые суждения за истину. Это не конформизм: в описанном эксперименте прохожие смотрели на небо вовсе не из-за воздействия окружающих и не испытывали страха осуждения. Все они попались на удочку по одной простой причине: они полагали (вполне обоснованно), что группа людей не стояла бы с запрокинутыми вверх головами, не будь на то веской причины. Вот почему чем больше толпа, тем сильнее выражено ее влияние. А присоединение к массе каждого нового человека еще больше усиливает данный процесс.
Испытывая неуверенность, большинство людей сделают выбор в пользу позиции большинства — что на самом деле не так уж неразумно. Как бы там ни было, если группа оказывается умнее отдельных индивидов, тогда следование за группой представляется вполне оправданной стратегией. Ловушка в том, что если группа становится слишком многочисленной, она перестает быть разумной.

Переводя результаты этого эксперимента в термины устойчивости систем, мы можем констатировать: в отношении принятия решений большая группа людей – типичный пример системы с положительной обратной связью, то есть неустойчивой системы. Равновесие в такой системе возможно только в состоянии относительного хаоса, при наличии множества небольших групп с разными точками зрения. Если размер одной из групп вырастает относительно прочих, увеличивается и значение её социальной обоснованности, а значит, скорость прироста. Спустя некоторое время мнение этой группы станет доминирующим.
В качестве подтверждения приведу историю о дощатых дорогах, описанную экономистом Дэниэлом Б. Клайном и историком Джоном Маевски (взято у Шуровьески, Мудрость толпы).

В первой половине девятнадцатого века американцы были охвачены лихорадкой под названием "внутреннее строительство". Повсеместно появлялись новые железные и автомобильные дороги, а также каналы. Страна быстро развивалась, коммерция процветала, и поэтому американцы не хотели, чтобы возникли проблемы с транспортом.
Казалось, решение проблемы нашел инженер по имени Джордж Геддес. Он изобрел дощатую дорогу. Впервые появившаяся в Канаде в 1840-х годах, она представляла собой настил из досок, уложенных поверх двух рядов бревен. Геддес решил, что его детище ждет успех и в США. Было очевидным, что дощатая дорога гораздо лучше грязной и ухабистой грунтовой. Но Геддес сомневался, окажется ли она, в большинстве случаев финансируемая исключительно за счет дорожных сборов, долговечной и рентабельной. Срок пригодности дощатой дороги Геддес оценивал примерно в восемь лет — достаточно для того, чтобы принести разумный доход с инвестиций. В 1846 году ему удалось убедить в рентабельности своей идеи владельцев компании из города Салина, штат Нью-Йорк, и заключить с ними контракт на строительство первой в штате дощатой дороги.
Успех оказался шумным, и вскоре лихорадка дощатых дорог захватила сначала штат Нью-Йорк, потом средние штаты Атлантического побережья и, наконец, Среднего Запада. Геддеса называли пионером в области строительства путей сообщения, и у него появлялись последователи по всей стране. За десять лет было создано 352 компании по строительству дощатых дорог в штате Нью-Йорк и более тысячи — во всех Соединенных Штатах.
К сожалению, оказалось, что весь этот бизнес был построен на иллюзии. Срок пригодности дощатых дорог составил не восемь лет, как обещал Геддес (не говоря уже о двенадцати, о которых твердили другие энтузиасты), а всего лишь четыре года (согласно Клайну и Маевски), что делало их обслуживание слишком затратным. К концу 1850-х годов стало ясно, что дощатая дорога не стала транспортной панацеей. И хотя несколько таких дорог оставались в эксплуатации до 1880-х годов, к концу Гражданской войны почти все они оказались заброшены.
Явления, подобные "Лихорадке дощатых дорог", экономисты называют информационным каскадом. Строительство первой дощатой дороги в Салине ознаменовалось успехом, так же, как дорог, построенных в последующие годы. Люди, искавшие решения насущной проблемы передвижения, получили готовый, якобы гарантированно успешный вариант. По мере того как количество дощатых дорог росло, вера в их оправданность укоренялась, а желание рассматривать иные варианты исчезало. Прошли годы, прежде чем проявился главный недостаток дорог — их недолговечность — но к тому времени дощатые дороги прокладывались уже по всей стране.
В этом случае каскад — это не результат бездумного копирования, конформизма или давления окружающих. Люди выстраиваются в цепочку, так как верят, что узнают нечто важное на примере других. Например, в случае с дощатыми дорогами дело было не просто в том, что Джордж Геддес складно говорил или что горожане рассуждали так: "Нам нужна дощатая дорога потому, что она есть в соседнем городе за рекой". "Лихорадка дощатых дорог" распространилась, поскольку дощатые дороги действительно представлялись лучшим решением. Они позволяли наполовину сократить время в пути от одного города к другому, оставались проходимыми в любую погоду и позволяли мелким фермерам расширять рынки сбыта своих продуктов до невиданных ранее пределов.
Эти преимущества были вполне реальными, и чем больше прокладывалось дощатых дорог, тем более убедительным казался тот факт, что эти улучшения долгосрочны. Каждая новая дорога как бы сообщала людям, что дощатые дороги действительно эффективны, и снижала привлекательность всех остальных вариантов.
Фундаментальная проблема информационного каскада состоит в том, что в определенный момент люди считают разумным игнорировать свои собственные знания, наблюдая за поведением окружающих и подражая им. По этой же причине расцветают всевозможные финансовые пирамиды типа памятной всем нам МММ, когда даже самые осторожные инвесторы включались в игру, поддаваясь историям «успеха» окружающих.
Роль подражания в нашей жизни столь велика, что экономист Герберт Саймон считал стремление к подражанию закрепленным генетически. Вместо того чтобы самим принимать решения по поводу того или иного действия, мы отводим другим людям роль ведущих.

Вместе с тем, Шуровьески приводит примеры, когда оценки толпы оказываются на редкость точны. Так, в соревнованиях по угадыванию веса быка на животноводческой ярмарке, где усреднялись оценки примерно восьмисот человек, многие из которых были далеки от животноводства, прогноз толпы оказался 1197 фунтов, тогда как реальный бык весил 1198.

На основании анализа этого и множества других примеров Шуровьевски выводит четыре условия, характеризующие мудрую толпу. Это многообразие мнений (каждый человек должен обладать собственным мнением, пусть это даже самая невероятная интерпретация известных фактов), независимость участников (мнение отдельных членов группы не зависит от суждений окружающих), децентрализация (люди имеют возможность основываться на локальных сведениях) и агрегирование (механизм объединения личных мнений в коллективное решение). Если в группе соблюдены все перечисленные условия, ее общее "суждение" с большой степенью вероятности окажется точным. Почему? По сути, речь идет о поиске истины при помощи процедуры усреднения. Если вы попросите достаточно большую группу разных, независимых друг от друга людей сделать прогноз или оценить вероятность наступления того или иного события, а потом найдете их общий "ответ", ошибки участников взаимно исключат друг друга. Любое предположение состоит из двух компонентов: точной информации и ошибочных наслоений. Если ошибка случайна, среднее будет близко к истине.

Естественно, чем проще вопрос, тем в большей степени человек опирается на своё собственное мнение. Напротив, в сложных проблемах люди склонны искать подтверждения своим мыслям и задействуют механизм социальной обоснованности. Мудрость толпы быстро тает по мере роста сложности проблемы.

Малые группы
Напрашивается решение: собирать для решения сложных проблем специалистов, хорошо разбирающихся в вопросе - экспертов. Однако удовлетворить условиям групповой мудрости оказывается не так-то просто. Часто случается, что эксперты в проблеме считаются таковыми, потому что вращаются в одном кругу и взаимно оценивают друг друга. Группа, набранная таким способом, оказывается слишком однородной.
В однородных группах, особенно небольших, люди часто становятся жертвами "группового мышления" — термин, предложенный психологом Ирвингом Джанисом. В ходе фундаментального исследования причин провалов американской внешней политики, включая вторжение на Кубу в Заливе Свиней и неспособность предсказать Перл Харбор, Джанис утверждал, что когда политики слишком похожи друг на друга (по своему мировоззрению и складу ума), они легко попадают в ловушку группового мышления. Сплоченность в однородных группах возрастает гораздо быстрее, чем в разнородных. Но когда участники становятся более сплоченными, возрастает их зависимость от группы. Люди ограждаются от внешних мнений и, следовательно, становятся более уверенными в справедливости общих суждений. Такого рода группам, полагает Джанис, свойственна иллюзия непогрешимости, неприятие возможных контраргументов, а также уверенность в том, что любые разногласия бесполезны.
Джеймс Оберг, бывший оператор Центра управления полетами, выдвинул на первый взгляд странное предположение о том, что группы NASA, руководившие полетами "Апполо", были на самом деле более разнообразны, чем американская Группа управления полётами начала 2000-х, которая не смогла просчитать катастрофических последствий столкновения "Колумбии" с обломком обшивки на старте. В это трудно поверить, поскольку все инженеры NASA в конце 1960-х годов были так же коротко острижены и носили одинаковые белые рубашки с коротким рукавом. Однако, как указывает Оберг, большинство из них работали за пределами NASA в разных отраслях, прежде чем устроиться в NASA. Сегодня сотрудники NASA, скорее всего, приходят туда прямо со школьной скамьи — вероятность наличия у них разных мнений резко уменьшается.
Наиболее успешные группы объединяют индивидов, кругозор которых различен, и эти люди способны оставаться независимыми друг от друга. Тем не менее независимость не подразумевает рациональность или беспристрастность. Вы можете быть предвзятым и иррациональным человеком, но, оставаясь независимым, вы не снизите коллективную эффективность группы, членом которой являетесь.
Чем больше влияния оказывают друг на друга участники группы и чем больше между ними личных контактов, тем ниже вероятность продуцирования такой группой эффективных решений. Чем шире распространяется наше влияние друг на друга, тем более сходны наши взгляды и, следовательно, мы станем совершать одни и те же ошибки. Возможно, со временем мы по отдельности и поумнеем, но коллективный разум неизбежно будет оставаться посредственным. Напротив, в разнородной группе легче принимаются решения, основанные только на фактах, а не на влиянии, авторитете или приверженности кого-либо из членов этой группы.
Скотт Пейдж, политолог из Университета штата Мичиган, установил, что группа из нескольких компетентных агентов и нескольких новичков всегда справлялась с заданием лучше группы из самых проницательных агентов. Вы можете справиться с любой задачей так же, а то и лучше, отобрав участников группы произвольно, а не потратив львиную долю времени на попытки найти знатоков и усадить их за решение этой же проблемы.
Пейдж доказал, что разнородность ценна сама по себе, и простой факт разнородности состава группы повышает ее эффективность при решении проблемы. Это не умаляет важности интеллекта участников — среди участников групп в упомянутом эксперименте не было полных невежд и все успешные группы имели в своем составе истинных знатоков своего дела.

В малых группах тоже работает положительная обратная связь (эффект каскада), но значение имеет не только начальное число сторонников каждой идеи. Так, опыт показывает, что порядок, в котором высказываются люди, во многом определяет ход дискуссии. Первые выступления более эффективны, и они, как правило, формируют направление дальнейших обсуждений. Несогласному, выступающему позднее, сложно нарушить установившиеся границы.
В малых группах идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам. Важны усилия, прикладываемые поборниками того или иного решения. Если вы, находясь в группе, чрезмерно многословны, люди начнут считать вас влиятельным по определению. Красноречивые люди необязательно нравятся другим членам группы, но к ним неизбежно прислушиваются. И, кроме того, многословие порождает многословие. Исследования групповой динамики почти всегда подтверждают, что чем больше кто-то говорит, тем больше другие члены группы стремятся к общению с ним. Итак, люди, пребывающие в центре внимания группы, в ходе дискуссии чаще всего становятся более влиятельными.
Все было бы хорошо, если бы наиболее красноречивыми были люди, обладающие действительно весомыми знаниями в конкретной области. Однако между красноречием и профессионализмом нет четкой взаимосвязи. Приверженцы крайних позиций, чаще всего более непреклонны и более убеждены в своей правоте, чем люди умеренных взглядов.

Выводы.
В целом приведенная в начале главы форма кривой зависимости качества решений от размера группы подтверждается. Но есть несколько важных замечаний.
1. Качество решений, принимаемых индивидуально, тем хуже, чем большей властью обладает индивид, а также снижается по мере роста продолжительности работы в одной должности на одном месте. Вывод выглядит парадоксальным, ведь обычно считается, что накопленный опыт составляет основную ценность работника – недаром в ряде компаний и на госслужбе существуют доплаты за выслугу лет. Опыт полезен в случае полного повторения проблем, но в меняющемся мире ситуации лишь выглядят похоже, тогда как в действительности начинают влиять новые факторы. Человек, долго проработавший на одном месте, оценивает среду как комфортную и знакомую, пребывает в состоянии когнитивной легкости, доверяет своим предчувствиям, а значит, рассуждает небрежно и поверхностно. Напротив, на новой работе, ощущая напряжение, вы, вероятно, будете бдительны и склонны к подозрениям, вложите больше сил в свое занятие, будете чувствовать себя не так комфортно и делать меньше ошибок, но при этом вы будете меньше обычного использовать интуицию и творческие способности.
2. Большие группы хорошо справляются только с простыми понятными проблемами. Главный плюс обсуждений и принятия решений большими группами – возможность учесть интересы основной части группы.
3. Малые группы действительно могут принимать наилучшие решения, но при соблюдении целого ряда условий. В противном случае качество решений окажется посредственным. В частности, сложно было ожидать грамотных решений от советского Политбюро – группы идеологически близких облечённых властью политиков, десятилетиями занимавших свои кресла.

4.1. Возникновение государства
Tags: Организации и структуры
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 4 comments