Сергей Саава (saavas) wrote,
Сергей Саава
saavas

3.4. Структуры компаний

Коммерческие компании не только доминируют среди организованных групп, они также являются наиболее структурированными из них. Мы не сможем разобраться с проблемами организации современного общества без понимания организационных структур компаний. Наиболее полную классификацию последних можно найти у Генри Минцберга («Структура в кулаке: создание эффективной организации»). Именно его работу мы возьмём за основу, чтобы разобраться с вопросом организационного дизайна.

Все современные организации построены на принципе разделения труда. Как следствие, первая задача, которую им необходимо решить: координация действий сотрудников. Минцберг выделяет пять координационных механизмов:
1. По взаимному согласованию люди действуют каждый раз, когда среди них нет главного, например, организуясь во временную строительную бригаду.
2. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека.
3. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. На все технологические процессы разработаны инструкции, строго по которым должен действовать работник.
4. Если стандартизировать труд невозможно, (например, из-за сложности и непредсказуемости окружения), стандартизируется рабочая сила. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.
5. Стандартизация выпуска относится скорее к межорганизационным стандартам. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию; например, все производители метизов нарезают резьбу по единому стандарту, чтобы болты и гайки, выпущенные разными предприятиями, точно подходили друг к другу.

Бюрократическая и органическая формы структуры
В приведённом перечне наиболее формализованной будет структура, в которой для достижения координации полагаются на стандартизацию рабочих процессов. Такие организации принято относить к бюрократиям. Это важное понятие следует рассмотреть внимательнее.
Первая часть слова «бюрократия» достаточно «невинна» – происходит от французского bureau, то есть «стол», «конторка». Но на рубеже ХIХ-ХХ вв. великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры. М. Вебер описывает бюрократию, выделяя следующие её основные черты:
I. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, то есть законами или административными установлениями.
II. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения, в которой вышестоящие по должности контролируют нижестоящих.
III. Управление в организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.
IV. Руководство ведомством, по крайней мере, всё специализированное руководство – а именно таковое отвечает современным требованиям, – обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.
V. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и более или менее исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил – это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.
С учетом этого описания мы можем выделить главные черты бюрократической структуры: стандартизация обязанностей, зафиксированная письменно, и иерархическая структура управления, также письменно регламентированная. Но не все организации делают упор на стандартизацию и иерархию. Некоторые характеризуются гибким рабочим устройством, когда координация основывается на взаимном согласовании или прямом контроле – такие организации мы определим как органические. В итоге бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации и иерархии.

Структурная диаграмма
Бюрократическая структура – самый устойчивый стандарт организации. Мы можем изобразить её на структурной диаграмме. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро, располагающееся на нижнем этаже диаграммы. Этажом выше располагаются менеджеры, непосредственно контролирующие операторов. Каждый такой менеджер способен управлять ограниченным числом сотрудников (это число называется нормой управляемости, или объемом ответственности). Классическая норма управляемости – 7 подчиненных, но если округлить эту цифру до 10, то при операционном ядре в 100 человек мы будем иметь уже 10 менеджеров, то есть над ними тоже должен появиться свой менеджер. В крупных фирмах число управленческих этажей может быть весьма приличным – например, в 1970-е годы в компании Ford генерального директора отделяли от заводских цехов пятнадцать уровней управления. Все эти менеджеры образуют срединную линию. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному – между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует (разделение по вертикали). Высшее руководство занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной).
Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда – между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто её стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию – процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, – контроль менеджеров над операторами облегчается, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль облегчила контроль операторов над своей собственной деятельностью.
Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы называем вспомогательным персоналом, а эту часть организации – вспомогательной. Поскольку немалая часть вспомогательного персонала выполняет линейные функции, мы продлим эту область до нижней границы пирамиды.
Структура организации.jpg
На нашем логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, мы показываем, что обычно они связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны «ствола» подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Специализация в выполнении рабочих задач по горизонтали, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности. Главная причина специализации – рост производительности труда. Ключевой фактор роста производительности - повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда операций, что даёт возможность сравнить разные варианты выполнения операций и выбрать самый эффективный (оптимизация). Выбранный лучший вариант документируется и закрепляется как обязательный стандарт. Горизонтальная специализация способствует механизации труда и экономически оправдывает создание специализированной оснастки. Наконец, специализация упрощает обучение работников. Поточное или конвейерное производство с рабочими, выполняющими строго ограниченный набор операций, позволяет в разы снизить себестоимость продукции по сравнению с универсальными производствами.

3.5. Базовые организационные структуры
Tags: Организации и структуры
Subscribe
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments